システム導入プロジェクトにおける社内調整を円滑に進めるコツ
アドバンスド・ソリューション（ADS）
システム導入プロジェクトの成否を分けるのは、システムそのものよりも「社内調整」です。なぜなら、実際にシステムを使うのは各部門の社員であり、ステークホルダーの理解と協力が得られないまま進めると、要件の抜け漏れや土壇場での方針変更が起きるからです。社内調整の起点になるのが企画書で、そこには「なぜこのプロジェクトを行うのか（Why）」「どのくらいの期間がかかるのか（How）」「具体的に何を行うのか（What）」の3要素を、この順番で盛り込みます。たとえば、データ移行の対象を事前に洗い出さずに進めた結果、移行を希望するデータが後から次々と出てきて、スケジュールが崩れる失敗は珍しくありません。本記事では、社内調整をスムーズにする企画書作成のポイントと、弊社が多くのシステム導入プロジェクトで見てきた成功例・失敗例を、具体的にご紹介します。
システム導入の企画書作成時点で押さえるべき、社内調整をスムーズにするポイント
システム導入には経営層をはじめ、情報システム部門、営業部門など、様々なステークホルダーが存在します。社内調整の円滑化を図るには、議論や合意形成のベースとなる情報をステークホルダー間で共有するべく、企画書等の社内説明資料でプロジェクトの概要をあらかじめ言語化しておくことが有効な手段です。
ステークホルダーへの説明資料作成に必要な3つの要素
それぞれに違った視点や意見を持つ複数のステークホルダーからの理解と協力を得るため、社内説明資料の作成では、以下の3つの要素を盛り込むと良いでしょう。
1.なぜこのシステム導入プロジェクトを行うのか：プロジェクトのビジョン
2.プロジェクトにかかる期間はどのくらいか
3.システム導入プロジェクトで何を行うのか
1.なぜこのシステム導入プロジェクトを行うのか
3つの要素の中で最も重視されるのが、「なぜこのシステム導入プロジェクトを行うのか」の答えに相当するプロジェクトのビジョンです。
人を動かし、共感を得るための効果的な方法として知られる「ゴールデンサークル理論」では、物事の説明や提案の際にWhy（なぜ）→How（どのように）→What（何を）の順で伝えることを推奨しています。そしてこの3つの中で最も重要としているのがWhyです。
この理論はシステム導入プロジェクトでも役立つ考え方です。ゴールデン理論に当てはめて考えた場合、Whyはプロジェクトの展望やあるべき姿に当たるビジョンに相当します。つまりシステム導入プロジェクトに際して、Why、すなわちプロジェクトのビジョンをまずは明確にし、プロジェクトの意義を伝えられるようにしておくことが、ステークホルダーの心をつかむ説得力のあるストーリーづくりの鍵となります。
具体的には、システム導入の背景や現状の課題を示し、導入したいシステムが課題を改善する手段になり得る理由を伝えられると良いでしょう。
2.プロジェクトにかかる期間はどのくらいか
ゴールデンサークル理論のHowに相当し、どのようにプロジェクトを実現するかに関わる部分です。導入するシステムがほかのシステムとも関連がある場合、プロジェクトにかかる期間は全社的にも特に重要な位置付けとなります。
3.システム導入プロジェクトで何を行うのか
ゴールデンサークル理論のWhatに当たる部分です。システム導入時には、具体的に何を行うことになるのか、それによって現状がどう変化するのかなどを説明します。
社内調整を行っている段階の資料は、稟議用に作成するシステム導入企画書の場合が大半ではないでしょうか。この時点では、差し当たりシステム導入の最終ゴールが決定してあれば十分です。最終ゴールへ至る過程に不明瞭な点があったとしても、導入決定後にシステムベンダーとのブラッシュアップも図れます。
社内関係者と積極的にコミュニケーションを取る
プロジェクトの開始に当たり、ステークホルダーとなる部署や発起人の上司を経由して協力者を募っておくことをおすすめします。その人脈から集めた情報は、社内説明資料等のベースとなるだけではなく、システム導入時のベンダーとの話し合いで、自社が行いたいことを明確にしていく上でも役立ちます。
システム導入時の社内調整における成功例・失敗例
次に、弊社がシステム導入を支援したお客様の中で、社内調整が円滑に進んだケースと難航したケースではどのような違いがあったのか、実例を交えて解説します。
社内調整に成功した事例
社内調整が円滑に進んだケースでは、その成功要因として、プロジェクト担当の情報システム部からユーザーに対し、行ってほしいことについての明確な指示を出せた点が挙げられます。
プロジェクトで発生する作業は、ゴールデンサークル理論に則ってWhy→How→Whatを逆算し、ビジョンやプロジェクトのゴールを定める過程を通じておのずと洗い出されていきます。そうすると、ユーザーにどのような作業や情報提供を依頼する必要があるかも必然的に明らかになっていきます。
可能であれば、システムベンダーが実際にユーザーへヒアリングできる機会があるとさらに良いでしょう。精度の高い情報収集によって、ユーザーに求める作業や情報提供の依頼をより的確にできるようになります。
社内調整に失敗した事例
一方、プロジェクトに混乱が生じた事例として、システムベンダーとのすり合わせの段階で把握できていなかった移行希望のデータが、後になって出てきたケースが挙げられます。こうした事態は、社内調整がうまくいかず、プロジェクト担当者がステークホルダーからの情報を収集しきれていなかったことが一因です。
特にデータ移行が終了した後、担当者が知らない間に、システム内のデータ数が事前に移行を予定していたデータ数より増加していたなどのケースは注意が必要です。その場合、システム管理側で移行を予定していたデータが網羅されているかの確認が取れなくなります。こうした事態を避けるためにも、社内調整を通じて移行希望のデータの把握は入念に行っておくことをおすすめします。
システム導入後のビジョンを明確にしてスムーズな社内調整をしましょう
システム導入プロジェクトをスムーズに進行するには、あらかじめ導入後のビジョンやプロジェクトの意義を明確にしておくことが重要です。結果として、ステークホルダーからの理解を得やすくなり、円滑に業務が進むだけではなく、システムのクオリティにも良い影響を与えます。
アドバンスド・ソリューション株式会社では、Microsoft社のクラウドサービス「Power Platform・SharePoint Online」を用いた業務システム・社内ポータル開発を行っています。
こうしたソフトを使用することで、ユーザー数の多い環境の中でもコストを抑えながら自社の業務に合うシステム開発を実現できます。Microsoft社による高いレベルでのセキュリティ保持も可能です。業務システムの新規導入・既存システムからの移行やリプレイス・コスト削減にお悩みの方は、ぜひ一度ご相談ください。
よくあるご質問
Q1. システム導入プロジェクトの社内調整を円滑に進めるコツは何ですか？
A. 企画書の段階で、ステークホルダーに説明すべき3つの要素を押さえておくことです。(1)なぜこのシステムを導入するのか（プロジェクトのビジョン）、(2)どのくらいの期間がかかるのか、(3)具体的に何を行うのか。この3点が揃っていれば、関係部門は自部門への影響を判断でき、協力を得やすくなります。あわせて、企画段階から社内関係者と積極的にコミュニケーションを取ることも重要です。
Q2. ステークホルダーへの説明資料には何を書けばよいですか？
A. 必要なのは3つの要素です。「Why（プロジェクトのビジョン）」「How（プロジェクト期間）」「What（実施内容）」を、この順番で構成します。Whyでは、システム導入の背景と現状の課題を具体的に示します。Howでは、全社への影響を踏まえた現実的な期間を提示します。Whatでは、最終ゴールを決めたうえで、ベンダーと詰めた実施内容を記載します。
Q3. なぜ「なぜ導入するのか」から説明する必要があるのですか？
A. 人はWhy（なぜ）→How（どのように）→What（何を）の順で説明されたときに最も納得しやすい、というゴールデンサークル理論の考え方に基づきます。「新しいシステムを入れます（What）」から入ると、関係者にとっては業務が増えるだけの話に見えてしまいます。現状のどの課題を解決するためのプロジェクトなのかを最初に共有することで、協力を得やすくなります。
Q4. 社内調整がうまくいったプロジェクトには、どんな共通点がありますか？
A. 情報システム部門が各ユーザー部門に対して、何をいつまでにやってほしいのかを明確に指示できていることです。その前提として、ビジョンを決め、そこからゴールを設定し、さらにゴールから逆算して作業項目に落とし込む、という流れができています。この順で組み立てられていると、各部門は自分たちが何をすべきかを迷わず判断できます。
Q5. 社内調整でよくある失敗と、その防ぎ方を教えてください。
A. 典型的なのはデータ移行に関する失敗です。移行してほしいデータが後から判明して、スケジュールと工数が膨らむケースや、移行後に誰も把握していないデータが増えていくケースがあります。防ぐには、企画段階でステークホルダーを経由して各部門から協力者を募り、ベンダーが事前にヒアリングできる機会を確保することです。移行対象のデータを、要件定義の前に洗い出しておきます。
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